Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/rivanov/iliaa.com/docs/wp-includes/pomo/mo.php on line 184

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/rivanov/iliaa.com/docs/wp-includes/pomo/mo.php on line 184

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/rivanov/iliaa.com/docs/wp-includes/pomo/mo.php on line 184
Бизнес Сообщество » Операторы культуры и их влияние на развитие бизнеса и общества » Print

- Бизнес Сообщество - http://www.iliaa.com -

Операторы культуры и их влияние на развитие бизнеса и общества

Posted By rivanov On Февраль 18, 2005 @ 18:00 In Культура бизнеса,Общество | No Comments

При анализе состояния большинства бизнесов основное внимание сегодня уделяется внешним факторам взаимодействия бизнеса с окружающей средой и, в меньшей степени, анализируются культурологические характеристики управляющих менеджеров.

Предметом нашего рассмотрения являются именно эти характеристики, так как понимание устройства культурологии менеджера (далее используется термин  «оператор»), дает возможность строить прогнозы как текущих событий, так и будущего развития изучаемого бизнеса.

Нам кажется рациональным применить проекцию более общих культурологических исследований на сферу бизнеса, изучаемую нами, как на примере предприятий России, так и привлекая зарубежный опыт.

Полученная в результате такой проекции простая таксономия составляет предмет данной публикации.

Изучение  бизнес-взаимодействий операторов  проводилось нами с различной интенсивностью в течение последних 15 лет и, наиболее активно, последние 3 года.

Исследовались различные группы населения – топ-менеджмент различных компаний и секторов экономики, государственные структуры, мелкий и средний бизнес.

Наша таксономия подразумевает наличие 2-х операторов, отличающихся по типу миропредставления, а точнее, по типу обработки информации о миропредставлении.

В одном случае (оператор I) в сознании   представителя   такого     оператора    существует    презумпция «предметного»    мира    и   оперирование   с «предметами», в другом (оператор II) – в сознании представителя такого оператора существует презумпция «понятийной» вселенной и оперирование с «понятиями».

Как следует  из данного определения опрераторов, от их типа зависит алгоритм принятия решений (конкретно-логический или абстрактно-логический).

Исследования в данной области ранее проводились в области культуры и искусства (См., например,http://kassandrion.narod.ru/MoiIssled/aigy.html Юрий Проскуряков «ЗАМЕЧАНИЯ ОБ АНТРОПОТОПИЧЕСКИХ СВОЙСТВАХ ТВОРЧЕСТВА ГЕННАДИЯ АЙГИ»)

Не углубляясь далее в выкладки по поводу природы операторов, приводим только их характерные признаки (в приложении к бизнесу). Справедливости ради отметим, что существует дополнительный ряд признаков и только теми признаками, которые указаны в таблице, не всегда возможно идентифицировать действующего оператора. Молодежная фокус-группа оставлена за рамками приводимого набора признаков.


Пункты операторы Оператор I Оператор II
Выстраиваемые связи Горизонтальные (по смежности) Вертикальные (путем исчисления предикатов по Расселу)
Взаимосвязь: иерархия – личные связи Использует существующую иерархию (в которую дополнительно входит «свой» статус) для развития личных связей. Или использует личные связи для поддержки своего статуса в иерархии. Осознает цели иерархии, в которую входит, свои функции в ней и действует по достижению целей иерархии.
Способы развития бизнеса Агрессивное» поглощение существующих бизнесов и человеческих ресурсов (способ расширения границ). Экспансия через сотрудничество без поглощение, качественный рост.
Развитие подчиненных Не умеет развивать самостоятельно, скорее не нуждается в развитии персонала, воспринимая перспективных сотрудников как конкурентов (способ доминирования). Последовательно развивает сотрудников, подбирая их по принципу взаимодополнения и взаимозаменяемости (способ кооперирования).
Структура подчиненных Несмотря на наличие формальной иерархии, фактически свертывает структуру до одного уровня, даже в крупных предприятиях. Все решения принимает сам руководитель. Остальные исполняют вспомогательные функции по его обслуживанию. Понимает принцип восхождения/нисхождения информации. Ограничивает управление каждого сотрудника 3-х ступенчатыми уровнями достижения руководства. Создает условия для продвижения менеджерам, эффективно управляющим «выходами». Делегирует полномочия. Инициатива по принятия решений приветствуется и передается «вниз».
Перспективы карьерного роста Зависят от личных отношений с руководителем. Зависят от объективных маркетинговых показателей менеджеров.
Признаки структур по типам оплат труда продавцов И продавцы, и менеджеры находятся на окладах. Внутри компаний возникают скрытые образования, являющиеся по сути автономными компаниями со своими целями, отличными от целей корпорации. Развитая горизонтальная и вертикальная система комиссионного вознаграждения, поддержка аутсорсинга и выделения самостоятельных структур, франчайзинг.
Чем занимается сам руководитель Продажами и поиском элитных и VIP клиентов. Все «выходы» в руках руководителя. Сфокусирован на поиске и развитии реальных менеджеров.
Роли менеджеров в структурах продаж у таких руководителей Исполняют роли агентов-администраторов. Исполняют роли рекрутеров –коучей.
На что ориентирован в развитии компании сам руководитель Использование административных ресурсов. Использование возможностей свободного рынка.
Отношение к конкуренции на рынке Фокус на личные связи и лоббистские возможности во властных структурах. Создает препятствия развитию рынка, так как не способен к конкуренции. Ориентирован на качественное улучшение персонала и иерархии путем улучшения селекции, расширения рекрутинга и повышения стандартов в работе.
Атмосфера в коллективе Спонтанный мобинг (интриги, подсиживания). Деловая, все сфокусированы на решение задач.
Способы закрепления персонала в коллективе Внутренняя коррупция. Руководитель сознательно позволяет своему окружению отходить от правил. В дальнейшем использует это как компромат и инструмент манипуляции персоналом. Руководитель строго придерживается декларируемых правил. Укрепляет доверие к себе как к реальному блюстителю принятого порядка.
Причины увольнения персонала Эмоциональные решения руководителя, постоянный поиск крайнего. Отсутствие стимулов и возможностей роста у подчиненных. Моральная несовместимость с несправедливым ведением дел. Неспособность части персонала работать по высоким стандартам.
Отношение к успешным и перспективным менеджерам в своей структуре Руководитель воспринимает их как конкурентов. Часто по этой причине увольняет. Адаптирует структуру к наиболее перспективным качествам менеджера и делегирует ему полномочия для успешного развития.
Перспективы самого такого руководителя и руководимого им предприятия Предприятие дегенерирует или находится постоянно в процессе реструктуризации. В случае ухода руководитель ищет «статусное» место. Без программы личностного роста руководитель постепенно превращается в «агента» или чиновника. При наличии программ личностного роста способен развивать любые секторы рынка. Способен начинать с нуля.

Необходимо отметить, что мы не стремимся к выставлению эмоциональных оценок – плох или хорош тот или иной оператор.  Наша позиция заключается в том, что деятельность каждого оператора  должна соответствовать его таксономии  и  социальной задаче.

Стоит также отметить, что в России в настоящее время крупные иерархические структуры состоят и возглавляются операторами I, то есть, лицами, смутно сознающими назначение этих иерархий и свою роль по их руководству. Исторический же анализ позволяет предположить, что любые долгосрочные иерархические структуры в обществе складываются с участием операторов II. И, возможно, не лишено оснований предположение, что только оператор II может организовать крупные по численности и стабильные по долгосрочному, конкурентному развитию, иерархические структуры.

Внимание оператора I сконцентрировано на тактике поддерки равновесия с окружающей средой подведомственной ему иерархии без учета долгосрочных перспектив предприятия.  Возможно, последнее вызвано тем, что оператор I, сам не создает иерархии и не знает, как это делать (ведь предметный мир – это закрытое множество, не предполагающее появления новых абстрактных объектов). Благодаря обстоятельствам и собственной социальной агрессии, оператор I обычно попадает в кем-то другим спроектированные существующие иерархии, возглавляет их,  но, как правило, не понимает их общественного назначения.


С точки зрения сегодняшнего управления, важной задачей является аудит целей существующих иерархий, их соответствия направлению развития общества и выработка стандартов руководящей деятельности, предназначенной для перспективных и вновь создаваемых общественных институтов, организаций и предприятий.

Не последнюю роль в демократизации общества могут сыграть ограничения, вводимые для операторов I в случае, когда они возглавляют те или иные структурно значимые иерархии. Примерами дегенерации культуры и самого общества при отсутствии таких ограничении (даже на фоне временных военных, экономических и промышленных достижений) является допущение о возможности силовых структур и их представителей осуществлять руководство экономической и политической жизнью и т.п. (Ленин, Сталин, Гитлер, etc.).

Даже в обычных предприятиях выбор профессиональной деятельности руководителя, его компетенций, имеет важное значение для их успешной деятельности, не говоря уж о более значительных общественных структурах. Общество, его культура, человек, состояние окружающей среды, взятые как позитивный результат, требуют специфических особых руководителей.

Государство, армия, секретные службы, разные виды милиции и полиции не являются общественными институтами, но всего лишь вспомогательными инструментами, необходимыми для внешнего и внутреннего регулирования. Они не при каких условиях не должны исполнять руководящих функций и должны подчиняться целям и задачам структурно значимых общественных иерархий.

Когда это положение нарушается, общество деградирует к своим рудиментарным формам.

Иерархии «вспомогательных инструментов» играют в современном мире негативную и часто разрушительную роль. Они являются фиктивными иерархиями с несформулированными целями. Мало того, эти цели, скорее всего, даже не могут быть сформулированы как позитивные и общественно полезные.

Если вышеупомянутые вспомогательные иерархии являются типичными для индустриальных и прединдустриальных формаций, то фактической альтернативой в настоящем становятся постиндустриальные структуры (с операторами II)  практически готовые к полному самоуправлению.

Что происходит в России сегодняшнего дня.

Сегодня Россия представляет собой общество операторов I.

С большой долей вероятности можно предположить, что к ним принадлежит около 90-95% населения. Это касается как всего общества, так и высших государственных и бизнес элит. Ярким свидетельством этого является тот факт, что вместо созидательной работы по обустройству и развитию гражданского общества, идет непрерывная борьба за контроль над  ресурсами, в первую очередь –  природными.

Операторы I в силу своего миропредставления воспринимают любой ресурс, включая персонал и сотрудников, как собственность. Они не способны развивать сотрудников и доверять им.

Кроме  того,  им необходим постоянный рост статусного о себе представления, что они делают за счет увеличения собственности: в компаниях увеличивается штат, который не знает, что ему делать и которым никто не занимается, рост бизнеса происходит за счет агрессивного поглощения с помощью горизонтальных связей (взяток, откатов, etc), других, уже существующих бизнесов.

Практически все крупные компании новой России возникли именно за счет агрессивных поглощений собственности, как государственной, так и частной. Так возникли крупные нефтяные компании, банковские и другие структуры. Однако ресурсы, которые агрессивно поглощаются не бесконечны, поэтому в ближайшем будущем стоит ожидать все более громких скандалов или глобального конфликта существующих элит.

Таким образом, недалеко от истины утверждение, что именно статусные потребности операторов I лежат в основе многих сегодняшних бед общества.

Наблюдается интересная тенденция, важная для западных инвесторов и прогнозов развития бизнеса в России.

Крупные российские акционеры, сталкиваясь с необходимостью развития, пытаются идти в новые для них секторы экономики. При этом, так как в подавляющем большинстве своем  они  являются операторами I, то в подборе персонала ими используется фактор личного знакомства и доверия, а не фактор оценки профессиональной пригодности.
В результате акционер, который не понимает «предметного поля» и общественной цели иерархии, опираясь на личное доверие, принимает на работу  управленца, также оператора I.

Этот управленец начинает поглащать ресурсы акционера – или, проще говоря, воровать ресурсы акционера. В дальнейшем, по вышеуказанным причинам, новый бизнес в открытой рыночной среде расти не может, возникает конфликт доверия. Акционер, либо вмешивается в оперативное управление, при этом наемный управленец пытается все время искать среди своих сотрудников ответственного за провалы в развитии, либо вынужден продать неэффективно работающее предприятие своему же управленцу, который для выкупа этого предприятия использует ресурсы, украденные у акционера.

Так выглядит бизнес операторов I (по нашим наблюдениям подавляющее большинство российских компаний именно так и существуют): предприятия, если и развиваются, то только благодаря использованию административной ренты. Рыночных примеров очень не много, хотя стоит отметить, что они есть.

Россия-Запад

Западный мир, также как Россия, включает в себя операторов I.

Однако они в обществе представлены в другой пропорции, нежели чем в России. Их, возможно,  от 40% до 80%. Об этом косвенно говорят цифры населения, занятого в непроизводственных сферах в разных странах. Заметим при этом, что мы говорим не об уровне развития и образования, а принадлежности к типу культуры, типу миропредставления и принципах обработки информации.

Благодаря тому, что операторов II в развитых странах больше (в особенности в руководстве), они сумели построить крупные иерархии. Яркий пример: транснациональные компании, функционирующие более 15-20 лет.

Благодаря открытию границ в Восточном блоке и отсутствию эффективных рыночных моделей в Восточной Европе в конце 80-х, здесь стали внедряться модели бизнесов, созданные операторами II в их исторической и культурной среде.


Вскоре обнаружился очевидный конфликт операционных моделей постиндустриального общества с формациями, свойственными операторам I. Там, где у руководства компаний находилось несколько операторов II, или представители акционеров являлись операторами II, был налицо успех и наоборот. В большинстве же случаев с участием российского  менеджмента  постиндустриальные модели не срабатывали.

Возможна ли трансформация операторов.

Вопрос не достаточно изучен.

Однако мы видим, что множество операторов I получают западное бизнес-образование и пытаются применить свой опыт на практике.

По нашей оценке –  большинство этих опытов – не успешны.

Операторы I, получив западное бизнес-образование, могут лишь транслировать его в неизменном виде в среде, в которой они оказываются после бизнес школы. В бизнесе этих «образованных» операторов I появляются элементы, знакомые западным специалистам по названиям: OPEX, P&L, front office, back office и т.п., но это всего лишь модные ярлыки..

Компании, начинающие практиковать элементы постиндустриального общества оказываются неспособными построить прозрачный бизнес и либо оказываются поглощенными другими российскими компаниями с такими же проблемами, либо оказываются поглощены западными компаниями со всеми вытекающими последствиями: сменой менеджмента, стратегии и т.п.

Будущее Российского бизнеса (предварительный прогноз)

В связи с тем, что практически вся верхушка политической и экономической власти в России -  это операторы I, еще продолжительный период времени (10-15 лет) будет вестись борьба за  свободные природные и человеческие ресурсы.

Возможно, Россию ожидают несколько переделов собственности.

Мелкий и средний бизнес в этих условиях быстрее всего не будут развиваться, поглощаемые или разрушаемые крупными компаниями.

В связи с тем, что существует прочная горизонтальная связь между политической и экономической элитами абсолютно неизбежен кризис, который может иметь перманентный характер.

Дело может дойти до распада России на национальные и политико-экономические регионы с неурегулированными территориальными интересами и наличием во многих регионах стратегических наступательных вооружений.

Нам кажется, что препятствовать этому может ряд мер, а именно:
1. аудит целей экономических и политических иерархий в стране,
2. ограничение участия слоя силовиков (вспомогательных иерархий) в управлении,
3. выработка культурологических стандартов допуска к любой, особенно государственной управленческой деятельности операторов I (с предварительной паспортизацией всех управленческих работников на предмет принадлежности к одному или другому оператору).

Указанные меры могут рассматриваться как временные при переходе индустриальных обществ  или формаций более раннего типа к постиндустриальному обществу.

ПОПЫТКА ВЫХОДА

В условиях прогрессирующего кризиса управления в России все больше и больше людей подключается к поискам рецептов выхода. В этих условиях, безусловно, делаются попытки проанализировать причины кризиса и здесь не существует единого мнения и вряд ли появится единый взгляд на эту проблематику.

Упрощение взглядов на причины кризиса – не есть лучший рецепт, но тем не менее попробуем выделить наиболее явные причины. Их, на наш взгляд – две.

  1. Отсутствие стандартов соответствия.
    На государственную службу принимаются люди имеющие дипломы и образование, но это не означает, что эти чиновники могут соответствовать задачам стоящим перед бюрократами. Тем более, что сегодняшнее образование не отвечает задачам стоящим перед обществом. Отсюда возникает большое самодеятельное творчество, регламентируемое лишь интересами, чаще всего личными, вышестоящего начальника.
  2. Плата за вход.
    Практически любая должность в госорганах управления покупаема. То есть чтобы стать директором ЖЭКа, инспектором ГАИ или министром – нужно заплатить определенную мзду. Разница только в величине. Поэтому, проштрафившиеся управленцы не уходят в отставки и не увольняются, а максимум переводятся на другие участки.

Следствием наличия этих факторов и является прогрессирующая криминализация и деградация органов власти.

Возможно ли быстро изменить ситуацию? На наш взгляд – не возможно.

Поэтому рецепт может быть только тот, который временно сохранит наличие фактора «платы за вход», но изменит ситуацию, связанную с отсутствием стандартов.

На наш взгляд мог бы быть введен стандарт соответствия, выработанный на основе теории наличия 2-х операторов в социальной среде .

К управлению могут быть допущены только граждане, соответствующие признакам 2ых операторов. Технология идентификация – это отдельная тема дополнительного обсуждения. И, безусловно, паспорт управленца (2-го оператора) будет на первых порах чиновниками нелегально покупаться.

Но явные и публично декларируемые критерии деятельности 2ых операторов будут пораждать в чиновничей среде ситуацию, когда свою деятельность (те, кто «купит» паспорт управленца) они будут вынуждены подстраивать под стандарт деятельности 2-го оператора. Если они этого делать не будут, их будут подсиживать, интриговать против них и вынуждать уходить со своих постов другие претенденты.

Таким образом, система будет находится в процессе самонастройки и постепенно именно 2ые операторы займут соответствующие их навыкам и умениям позиции.

Такая программа, как и любая другая, возможно только при последовательном внедрении, но именно она, на наш взгляд, может привести к менее кровавому варианту корректировки ситуации.


Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Одноклассники

« Назад 1 2 3 4 5 6 Вперед »

Страница : 1 2 3 4 5 6


Article printed from Бизнес Сообщество: http://www.iliaa.com

URL to article: http://www.iliaa.com/?p=256