Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/rivanov/iliaa.com/docs/wp-includes/pomo/mo.php on line 184

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/rivanov/iliaa.com/docs/wp-includes/pomo/mo.php on line 184

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/rivanov/iliaa.com/docs/wp-includes/pomo/mo.php on line 184
Бизнес Сообщество » Будущее розничного рынка страхования жизни в России » Print

- Бизнес Сообщество - http://www.iliaa.com -

Будущее розничного рынка страхования жизни в России

Posted By rivanov On Июль 20, 2005 @ 17:00 In Культура бизнеса | No Comments

Сегодня все чаще приходится сталкиваться с прогнозами по поводу будущего рынка страхования жизни в России. Этот рынок становится все более интересным в ряду макроэкономических задач, стоящих перед государством. Деньги населения пока задействованы только на потребительских рынках, а без участия этих денег в долгосрочных инвестиционных проектах не приходится говорить о возможном стабильном существовании общества.

Обратиться к данной тематике заставляет и то, что подавляющее большинство крупных российских страховщиков либо уже создали отдельные компании по страхованию жизни, либо находятся в процессе создания этого бизнеса.

Что же ожидает нас в будущем и как будет выглядеть этот рынок в ближайшей перспективе? За точку ориентира можно попробовать принять 2010 год.

Для составления прогноза необходимо учитывать две наиболее важных, на мой взгляд, проблемы

  1. Тотальный кризис недоверия в российском обществе. Это недоверие власти, недоверие к любым административным органам, недоверие друг к другу российских граждан.
  2. Тотальный кризис управления в российских политических и бизнес-элитах. Причем кризис управления наблюдается на всех уровнях существующих иерархий.

Причины этих кризисов подробно анализировались нами в работе «Операторы культуры и их роль в развитии бизнеса и общества» Статья опубликована на сайте www.iliaa.com 18.02.2005. Кроме того, ниже мы приводим результаты исследования топ-менеджмента в российских страховых компаниях, которые дают более четкое понимание о том- кто такие управленцы.

Как влияют эти факторы на рынок страхования жизни и, в особенности, на его розничную часть?

1. Абсолютное большинство объявленных розничных проектов долгосрочного страхования жизни реализованы в планируемом виде, скорее всего, не будут. В ситуации, когда рынок почти целиком и полностью зависит от административных ресурсов участников, декларации топ-менеджмента о грандиозных планах завоевания больших долей рынка могут быть воплощены в жизнь только с помощью кэптивных форм страхового бизнеса. То есть перспективы имеют компании, входящие в крупные финансово-промышленные и, особенно, нефте-газовые, группы. Там, где работают сотни тысяч сотрудников. Сегодня эти страховые компании принимают бюджеты, декларируют выход на открытый рынок, объявляют о готовности тратить деньги и ждать 5-8 лет до выхода бизнеса на уровень самоокупаемости. Но необходимо учитывать, что розничный рынок страхования жизни – это, в первую очередь, рынок агента, а не рынок клиента. Это означает, что агент, работающий в компании, верит и доверяет менеджменту, верит в будущее компании. Это очень тонкая материя. Что бы не декларировалось, какая бы большая компания ни была, агент в первую очередь верит тому, что он видит, а не тому что он слышит.. А видит он то, что декларируемые цели не совсем совпадают с истинными целями менеджеров. В условиях организации рынков и бизнеса «сверху» иначе и не может быть. Сотрудник видит, что им руководят такие же «агенты», которые благодаря связям и достигнутым успехам в «откатных», корпоративных сделках, продвинулись вверх, стали «посвященными» в коррупционные схемы руководства и, благодаря этому, а не навыкам управления и развития людей, занимают высокие посты. Как в этой ситуации будет вести себя агент? Конечно, он будет работать. Но не на компанию, а на себя. Он будет стараться «выжать» из компании все возможное и не будет ассоциировать себя с компанией. Именно такую ситуацию мы и имеем сегодня на рынке. Именно так ведут себя не только агенты, но и большинство менеджеров. Агентских систем, агентов приверженных своей компании, практически нет на российском страховом рынке. В компаниях закрепляются только те агенты, которые сумели встроиться в такие непрозрачные системы и научились извлекать из этого для себя максимальную материальную пользу. Остальные, не встроившиеся, переходят из компании в компанию, и рынок продолжает представлять из себя некое бесформенное образование с непонятными перспективами. Никакими административными мерами он организован не будет. Причины – в организации рынка «сверху», в менеджерах, управленцах и собственниках.

2. Попытки решить проблему предпринимаются, но большинство компаний идет по одному пути – делегирование строительства систем сбыта самим продавцам. Это – крайне ненадежная политика. В наших предыдущих публикациях мы уже описывали опасность такого подхода, но он очень выгоден в существующих условиях лично топ-менеджерам компаний. Это связано с тем, что возникают очень прочные коррупционные конструкции, когда акционерам предлагается перспективная схема, часто – это МЛМ система продаж продуктов долгосрочного страхования жизни. Акционер, не разбираясь в бизнесе, одобряет ее. Лидером МЛМ становится человек, приближенный к топ-менеджеру. Лидер МЛМ заключает негласное соглашение с топ-менеджером о разделе комиссионного вознаграждения, а в МЛМ это могут быть очень большие величины за счет существования так называемого «маргинального объема», который подлежит к начислению, но не к выплате агентам. Эти средства плотно сплачивают топ-менеджмент компаний провайдеров и лидеров МЛМ, и в течение одного-двух лет схема работает очень эффективно для участников, но все более и более неэффективно для компании. Далее бизнес начинает буксовать, рекламный бюджет и оперативные затраты становятся все больше и больше, а так как не развиты другие каналы продаж, то возникает тотальный кризис в компании. Приведенная схема дележа комиссии характерна не только для страхования жизни. Она разрушает бизнесы и подрывает, в конечном итоге, доверие агентов к компании, а через них и доверие потребителей к рынку розничных страховых услуг.

3. В чем еще заключается опасность? Бюджеты приняты и принимаются. Они состоят из шестизначных цифр и прописаны на годы вперед. Однако в силу указанных причин, цели завоевания розничных рынков не будут достигаться, а ответственные должны быть найдены. Они будут найдены. Не способные на реальное управление управленцы будут списывать все на потребителей и на внешние причины. Виноваты в конечном итоге будут потребители, которые не доверяют хорошим продуктам, не верят в перспективы страхового бизнеса – эта идеология будет пропагандироваться неэффективным менеджментом. Смеем утверждать, что на советах директоров через 2-3 года именно эти факторы и внешние причины будут обсуждаться чаще всего. Но бюджеты уже будут освоены, средства перекачаны из одних карманов в другие. На эти средства разбогатевший менеджмент будет пробовать выкупать у собственника неэффективный, ими же доведенный до такого состояния, бизнес. Либо будет проталкивать идею переориентации бизнеса на другие сферы, или только на кэптивный вариант, при наличие такового. Тысячи начинающих агентов, пройдя первые шаги, уйдут в другие бизнесы, потребители, столкнувшись с непрофессиональными агентами, будут разочаровываться в этой услуге и розничный рынок долгосрочного страхования жизни целиком будет уходить к иностранцам. Скорее всего, к основному игроку – AIG Life. Для российских компаний останется только небольшая доля рынка страхования жизни – сотрудники финансово-промышленных групп, чьи интересы обслуживают кэптивные страховщики.

4. Цифры, приводимые в большинстве прогнозов, вряд ли будут достигнуты. Емкость рынка долгосрочного страхования жизни к 2010 году по некоторым публикуемым прогнозам может составить до 10 млрд. долларов. Не будем оспаривать все прогнозы, но стоит заметить, что российским компаниям по вышеуказанным причинам будет принадлежать «не рыночная» доля этого рынка, а реальное долгосрочное розничное страхование, в таких условиях уйдет полностью к иностранцам, и не превысит по нашим прогнозам 300 – 400 млн. долларов. Все остальное будет приходиться на кэптивные схемы, на продукты которые покупаются благодаря указаниям сверху, используя административный ресурс. Макроэкономическая задача – задействовать «длинные» деньги населения в работе на экономику страны, решена не будет.

5. Что же делать? Тотальная смена управленцев была бы неплохим решением, но кто заменит сегодняшних менеджеров? Кто сможет подготовить действительных, опытных управленцев, которые могут функционировать в условиях реальной конкурентной рыночной среды? Мы относим себя к пессимистам и сторонникам исторической политики Петра 1. Управление рыночными моделями бизнесов (свойственных для существующей модели общества потребления которая принимается и развивается в России) нужно отдавать менеджерам, имеющим успешный опыт управления в действующих бизнесах, ориентированных на открытый рынок, не «испорченным» постоянным использованием административного ресурса, скорее всего – иностранцам. Но остаются еще и акционеры, а это те же самые неэффекивные для предприятий, но эффективные для себя лично (часто в прошлом), менеджеры. Их основной недостаток – они не могут доверять, потому, что сами привыкли работать непрозрачно. Благодаря непрозрачности они получили ресурсы, они стали акционерами. Но они боятся, что их наемные менеджеры повторят такой же опыт. Проще говоря – украдут ресурсы. И по причине недоверия они будут продолжать вмешиваться в оперативное управление бизнесом. И эта схема не будет эффективной. То есть все равно рынок будет лихорадить и все равно он имеет перспективы только в том случае, если он целиком перейдет под контроль рыночных менеджеров. Вопрос только во времени, а пока совет агентам – работайте на себя. Совет потребителям – в своих решениях опирайтесь только на собственное мнение и доверяйте тому, что видите, а не тому что слышите.

В дополнение приведем ниже наш

анализ типологии топ-менеджеров российского страхового рынка ,

сделанный нами в 4-м квартале 2004 года. Анализ проводился с помощью наших специальных методик, которые мы считаем своим ноу-хау (опросы, анкетирование, внешнее наблюдение,деловые игры итд). Всего было обследовано 64 топ-менеджера страховых компаний России и стран СНГ, поэтому полученный результат можно считать статистически достоверным.

Для классификации менеджеров были взяты 5 управленческих типов

СМП – самостоятельный менеджер-предприниматель, работающий в большей степени исходя из своих личных интересов. Навыков развития людей не обнаруживает. Эффективен только в малых бизнесах и одноуровневых иерархиях

КМ – корпоративный менеджер. Может поддерживать бизнес сложивсихся бизнес структур. Нуждается в постоянных командах и корректировках сверху. Не самостоятелен.

ПА – предприниматель-агент. Работает исключительно на себя. Интересуют собственные продажи. Идеален как бизнесмен – одиночка.

АН – аналитик, действующий в интересах других бизнесов. Склонен анализировать рынок. Не относится к лидерам и менеджерам. Действует в других плоскостях бизнеса.

КЛ – корпоративный лидер. Самостоятелен и ответственен. Способен развивать людей и строить крупные, структурированные, прозрачные бизнесы. Может уходить из построенных бизнесов без ущерба для структуры.

В исследуемой группе Корпоративных лидеров (КЛ) – НЕ ОБНАРУЖИЛОСЬ. Соответственно на рынке управленцев обладающих таковыми качествами – не более 1%.

Генеральные директора страховых компаний СНГ

1. 71% Самостоятельные менеджеры – предприниматели. Руководители этих компаний представляют из себя не корпоративных деятелей, а, скорее самостоятельных бизнесменов, строящих свой бизнес внутри или за счет компаний и относящихся к корпоративному бизнесу, как к своему. Анализ данной группы позволяет утверждать, что характерной чертой этих управленцев является отношение ко всем ресурсам компании, включая персонал – как к своей собственности. Персонал же нанимаемый таким менеджером, приходит не к нему «в повинность», а «в компанию – бренд». В дальнейшем, обнаруживая, а чаще чувствуя подсознательно, такое отношение, персонал начинает сопротивляться такому отношению и уходит. Характерна – текучка кадров. Те же, кто работают с такими руководителями, принимают такое отношение, но оно может быть закреплено только с помощью коррумпирования подчиненных. Можно утверждать, что отношения между членами команды такого менеджера закрепляются только на основании взаимокоррупционных связей. Наличие таких менеджеров в компаниях характеризует и акционеров, точнее их возможное непонимание создаваемого бизнеса и найма не попрофессиональному признаку, а на основании доверительных отношений. Как правило, акционеры и такой тип руководителей компаний ранее были в одном бизнесе и их связывали подобные коррупционные связи. Рост компаний в рыночных условиях при наличии подобных руководителей – не возможен. Эти компании в дальнейшем неизбежно будут реформироваться. В защиту таких менеджеров можно сказать следующее – они могут создавать свой, предпринимательский бизнес, небольшой по количеству персонала, хотя, возможно и более крупный по оборотам средств.

2. 15% Корпоративные менеджеры. Руководители этих компаний представляют из себя хороших корпоративных управленцев. Они действуют в интересах корпораций и в таких компаниях, как правило, нормальная деловая атмосфера, соблюдение корпоративных правил и стандартов. При наличии лидерских качеств, они способны не только руководить сложившимися структурами, но и развивать бизнес и строить управленческие иерархии. Они – наиболее перспективны с точки зрения развития компаний. Набор персонал в таких компаниях происходит скорее по профессиональным признакам, а не на основе личных связей

3. 11% Предприниматели -агенты. Руководители этих компаний представляют из себя случайных людей в управлении компаниями. Они максимально сфокусированы на самостоятельную деятельность по продажам и извлечению прибыли. Компании у таких менеджеров никак не управляются и представляют из себя, если компания еще существует, собрание самостоятельно работающих на себя членов трудового коллектива. Это характеристика не только не понимания акционерами бизнеса такой компании, но и управления как такового вообще. В большей степени – это характеристика именно акционеров, которые, скорее всего, саккумулировали свой первоначальный капитал на волне стихийного спроса, или в условиях административной ренты. Структурные проблемы таких компаний похожи на компании, руководимые «самостоятельными менеджерами-предпринимателями»

4. 3% Консультанты. Руководители этих компаний могут относится к любому типу управленцев, и, соответственно, компания может иметь как нормальную управленческую структуру, так и хаотично устроенную. Вопрос заключается в истинных целях создания таких компаний. Скорее всего, это компании – фантомы, созданные не для ведения реального бизнеса, а для всевозможных маркетинговых игр и стратегий, либо как дополнительные бизнесы . Например – «для отвода глаз», для отвлечения внимания от основного бизнеса акционеров, для отвлечения внимания конкурентов, для скрытого изучения спроса, для последующей трансформации в другой бизнес итд.

Вывод

В связи с тем, что бизнес по страхованию жизни наиболее долгосрочно эффективен при работе  на открытом рынке, наибольшие перспективы у компаний, строящих и построивших прозрачную и реальную управленческую структуру. Так как строительство таких структур напрямую зависит от первых лиц компаний, то можно сделать прогноз о том, что не более 2-3% из зарегистрированных и действующих на сегодняшний день страховых компаний имеют перспективы самостоятельного долгосрочного развития бизнеса . Все остальные компании будут трансформированы и проданы другим инвесторам и акционерам.

2-ые лица (Заместители ген.директоров, Вице-президенты и.т.д)

1. 40% Самостоятельные менеджеры – предприниматели. Все характеристики, свойственные самостоятельным менеджерам предпринимателям, которые описаны в разделе «Генеральные менеджеры» свойственны и 2-ым лицам. Этот факт свидетельствует о том, что первые лица в таких компаниях подбирают людей, похожих по характеристикам на себя. Если такие менеджеры работают в одной команде, то это означает, что 2-ые лица научились хорошо маскировать свое отношение и всячески «подыгрывают» первым лицам. При этом к свои подчиненным они относятся точно также как и первое лицо – как к собственности. Последствия описаны выше – текучка, непрофессионализм. Важным фактором является то, что именно этот слой менеджеров часто рассматривается как кадровый резерв компаний на верхнюю позицию. Перспективы бизнесов – описаны выше.

2. 20% Корпоративные менеджеры. Увеличение % менеджеров имеющих корпоративное мышление, среди топ-менеджеров второго уровня по сравнению с уровнем генеральных менеджеров является естественным фактором. Это – ценные исполнители, способные проводить в жизнь корпоративную политику. Вместе с тем обращает внимание, что он все равно невелик. Лишь 1 из 5 таких менеджеров работает в интересах компании. С учетом того, что генеральных менеджеров этого типа не более 10% получается, что в компаниях имеющих правильно простроенные структуры и хорошую корпоративную культуру не более 1-го -2-х менеджеров второго уровня обладают корпоративным мышлением. Стоит отметить, что при смене руководителя, такое количество «корпоративных» менеджеров не достаточно для гарантированной приемственности. Велик риск, что на позицию будут назначаться другие, «не корпоративные» менеджеры.

3. 40% Предприниматели – агенты. Такое процентное количество случайных в корпоративном бизнесе людей, а точнее людей занимающихся собственным бизнесом находится в прямой зависимости от количества непрофессиональных руководителей. Кроме того, стоит отметить тот факт, что наличие таких людей на позициях топ-менеджеров свидетельствует о том, что промоушен в компаниях получают не те, кто может набирать людей и развивать структуры управления, а наиболее успешные продавцы. Это приводит к тому, что эти продавцы, занимая вторые роли в компаниях, фактически всю компанию подстраивают под свои интересы. Подыгрывая генеральному директору, такой менеджер получает возможность заниматься наиболее прибыльными продажами и взаимодействию с самыми выгодными клиентами. Как правило такие менеджеры меняют «под себя» систему комиссионного вознаграждения и очень активно внедряют на уровне всей компании систему коррумпирования клиентов (откаты). Отличие этих менеджеров от 1ой группы самостоятельных менеджеров – предпринимателей, заключается в том, что они совершенно игнорируют корпоративные интересы и максимально сфокусированы не на создание даже компании внутри компании, а исключительно на свой, индивидуальный бизнес внутри компании.

4. 0% Консультанты. Вполне логичным выглядит отсутствие «консультантов» на этом уровне. Менеджеры второго уровня выполняют либо исполнительные функции в структурированных предприятиях, либо начинают развивать свои бизнесы, переходя в одну из вышеназванных (№1 и №3) групп.

Общие выводы

1. Среди руководителей высшего звена практически отсутствуют управленцы с маркетинговым мышлением.

2. 50% руководителей высшего звена страховых компаний обнаруживает резистентность по отношению к стандартизации деятельности, не имея при этом собственных творческих программ и проектов. Эти данные также были получены в ходе нашего исследования.

3. Подавляющее большинство топ-менеджеров подсознательно рассматривают персонал, как свою собственность (хотя он таковой не является) и готовы скорее предоставить персоналу возможности внутренней коррупции, чем доверить им самостоятельное управление предназначенными для них функциями. Это косвенно свидетельствует о недостаточном знании собственниками компаний собственных предприятий. Собственники и в первую очередь именно они нуждаются в коррегирующем обучении.

4. Положение, приведенное в п.3 приводит к текучести наиболее квалифицированного персонала среднего и низшего звена, препятствует росту наиболее квалифицированных сотрудников, не позволяет проводит упрощение структур в направлении их большей управляемости, приводит к структурным нагромождениям и неоправданному увеличению штатов, а также к воровству и взяточничеству.

5. Все вышесказанное позволяет сделать весьма пессимистический вывод о состоянии страхового рынка жизни как в отношении сегодняшнего дня, так и в отношении перспектив. Скорее всего, розничный рынок перейдет в обозримом будущем под контроль западных страховщиков с одновременной сменой сегодняшнего слоя управляющих. В руках российских страховщиков останутся лишь кэптивные схемы.

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Одноклассники

« Назад 1 2 3 4 5 6 Вперед »

Страница : 1 2 3 4 5 6


Article printed from Бизнес Сообщество: http://www.iliaa.com

URL to article: http://www.iliaa.com/?p=257