Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/rivanov/iliaa.com/docs/wp-includes/pomo/mo.php on line 184

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/rivanov/iliaa.com/docs/wp-includes/pomo/mo.php on line 184

Strict Standards: Only variables should be passed by reference in /home/rivanov/iliaa.com/docs/wp-includes/pomo/mo.php on line 184
Бизнес Сообщество » Об эффективности продаж различных продуктов в банковских офисах на примере страхования » Print

- Бизнес Сообщество - http://www.iliaa.com -

Об эффективности продаж различных продуктов в банковских офисах на примере страхования

Posted By rivanov On Сентябрь 20, 2010 @ 18:00 In Страхование | No Comments

Прежде чем обсуждать эффективность продаж страховых продуктов через банковские каналы имеет смысл несколько слов сказать вообще о модели сотрудничества банков и страховых компаний.

Итак, модели продаж. В 1990-е годы, во время всеобщего экономического подъема и, как следствие, подъема банковского кредитования конструкция выглядела так: страховая компания (далее СК) становилась исключительно провайдером услуг по андеррайтингу и выплатам. Определение клиентской базы и способов коммуникаций с клиентами брал на себя исключительно банк. Это – просто, удобно и достаточно выгодно обеим сторонам. И сейчас многие в России так и работают. В такой модели банк занимает диктующую позицию, а СК выглядит как младший партнер.

Но, начиная с 2000-х годов, стал наблюдаться новый тренд. Рост экономик не может продолжаться бесконечно, да и про конкуренцию не стоит забывать. Для того, чтобы увеличить свои клиентские портфели банкам потребовалось осваивать новые модели продаж и в первую очередь – активные продажи. Это то поле, на котором обычно работали агенты по долгосрочному страхованию жизни. В новых условиях банки и страховые компании стали работать как равноправные партнеры. Всё чаще специалисты из сектора продаж долгосрочного страхования жизни стали переходить на работу в банки. Немало успешных примеров есть уже и на российском рынке.

Результаты говорят сами за себя. 20.09.2010 в Лондоне на конференций всемирной ассоциации страховщиков LIMRA Robert Lang (CEO Bankassurance HSBC Asia) озвучил данные, что 42% доходов HSBC получает от продаж страховых услуг. Для сравнения доля доходов от кредитной деятельность составляет порядка 8%. Это совсем не похоже на российскую картину, где доходы от основной банковской деятельности пока больше чем доходы от продаж страховых услуг. И причина не только в специфичности бизнеса многих российских банков, но и в том, что воспринять страховщика как равного партнера российские банки, а точнее менеджмент, пока еще не готовы. Ну и как следствие – канал активных продаж пока в России банками не осваивается

Теперь давайте посмотрим подробнее на модель продаж, которая сейчас присутствует. Есть пассивные продажи – кредитное страхование и продажи через офисных специалистов. Эти продажи осуществляются в банковских офисах. При этом банковские служащие чаще всего выступают в роли информаторов клиентов и «администраторов» бизнеса. Проще говоря – их работа сводится к заполнению необходимых форм (полисы и заявления) в ответ на сформированные клиентами запросы. Совсем простой пример – при получении кредита клиенту надо оформить полис. Чуть сложнее пример – клиент в дополнение к депозиту хочет сам оформить страховку, и.т.д.

К активным продажам можно отнести телемаркетинг и продажи на основе выявления потребностей. . С помощью телемаркетинга клиентов можно искать на абсолютно холодном рынке, а с помощью существующей клиентской базы банка продажи можно осуществлять как непосредственно самим существующим клиентам, так и пользуясь их рекомендациями. Этот тип продаж осуществляют «полевые» специалисты. Это – работники банка, выполняющие функции аналогичные агентам страховой компании.

Как уже говорилось – на рынке в той или иной фазе развития присутствуют все модели.

Теперь давайте посмотрим на интересные расчеты – что же представляет из себя емкость рынка страховых услуг, которые можно продавать через банковский офис. Как правило, один среднестатистический розничный банковский офис обслуживает территорию, где живет 4 тысячи человек. Это статистика LIMRA для Европы, середина 2000х годов, и примерно такие же данные, видимо, справедливы и для современной России.


Каждое отделение может продавать свои продукты через четыре основных канала, которые мы только что описали. Для каждой продажи важен критерий эффективности встреч (ЭВ). Сколько встреч (или контактов) с клиентами дают одну продажу. Важен тот факт, что если продавец обучен и подготовлен, то статистика эффективности встреч практически во всех странах одинаковая.

Что получается.

  1. По кредитному страхованию до 50% населения вовлечено в потребительское кредитование. Это означает, что ЭВ составляет 2 к 1
  2. Продажи через офисных специалистов. Это – различные страховые продукты о которых клиенты сами спрашивают банкиров Здесь расчёты базируется на том, что порядка 20% населения обладают картами или имеют депозит в банке. И каждый десятый из них имеет ту или иную страховую программу (например страхование от несчастных случаев для обладателей Visa Gold и.т.д.) ЭВ составляет 50 к 1
  3. Телемаркетинг. Возьмем обобщенные российские данные, хотя каждая компания делает эти продажи по своему. Не вдаваясь в подробности пересчетов соотношений высланных СМС, сделанных звонков и встреч,
    ЭВ составляет 500 к 1.
  4. Полевые специалисты. Здесь можно взять за образец статистику страховых компаний, использующих агентские сети для продаж
    ЭВ составляет 5 к 1.

Далее, исходя из предположения, что один офис приходится на 4000 человек можно получить количество возможных продаж, приходящихся на один офис. (Все эти данные сведены в таблице 1.) Также нам потребуется расчет средней стоимости одной продажи. Если данные по первым 3-м линиям (кредитное страхование, продажи через офисных специалистов и телемаркетинг) можно привести достаточно точно (LIMRA Russian Life insurance market 2009 -2010), то среднюю стоимость одной продажи через «полевых» специалистов можно взять у страховщиков, продающих свои продукты через агентские сети. Принцип продаж в данном случае будет одинаковый.

Это будет так называемая – первичная емкость рынка. Безусловно, позднее за счёт расширения продуктовой линейки и активизации продавцов количество продаж можно несколько увеличить.

Эффективность

кол-во продаж

Средняя ст-ть продажи

общие сборы

Кредитное страхование

1 из 2

2000

400р.

800 000р.

Офисные специалисты

1 из 50

80

6 000р.

480 000р.

Телемаркетинг

1 из 500

8

1 500р.

12 000р.

Полевые специалисты

1 из 15

266

10 000р.

2 660 000р.

Итого:

3 952 000

Емкость рынка такова. 1 офис может собрать почти 4 млн рублей страховой премии. Это значит, что потенциально на одного человека в России приходится около 1000 рублей премии по страхованию жизни, продаваемой через банковский канал. Если средний уровень комиссии по всем каналам составит 30%, (самый высокий уровень – при кредитном страховании, самый низкий – по продуктам, продаваемым по линии телемаркетинга), то комиссионное вознаграждение банка с одного жителя, около 300 рублей. Это емкость рынка, те деньги, за которые имеет смысл бороться.

Следующий вопрос – какое количество людей могут обслуживать такой бизнес банковского офиса.

Телемаркетинг дает маленькие цифры. Очевидно, что его лучше проводить централизованно. Учитывая, что профильным бизнесом для банка являются банковские услуги, для обслуживания страхового бизнеса нужно в таком офисе 6-8 человек. Количество «полевых» специалистов имеет смысл содержать в одном банковском офисе от 2 до 4 человек. (Данные страховщиков – 0,1% от населения способны работать агентами по активной продаже страховых услуг)

Теперь от статистики к основному вопросу: как увеличить продажи страховых продуктов через офисных специалистов.

На любом рабочем месте сотрудников закрепляет 4 фактора –

1) Четкое понимание целей, чего от них хотят, это их мотивирует.

2) Деньги, сумма дохода

3) Коммуникации, насколько прозрачна и открыта организация.

4) Обучение, развитие профессиональных и личностных навыков.

Если отрейтинговать эти факторы, то деньги у долгоработающих, надежных сотрудников будут стоять на предпоследнем месте. И здесь – первая проблема. В российских компаниях ставка делается на деньги, и это ошибка. Потому что всегда найдется компания, которая предложит больше. И если набираются сотрудники, у которых деньги – главный приоритет – они, естественно, – быстро уйдут.

О целях, о том, что от них хотят и о карьере.

  1. Для эффективной работы даже в маленьком банковском офисе должна присутствовать иерархия. Например – специалист 3-й, 2-й и 1-й категории. Иерархия показывает, куда расти, создает мотивацию.
  2. Второй момент – четкие и прозрачные критерии для продвижения наверх. Каждый должен понимать – в чём конкретно заключается его работа и какими критериями она оценивается. Если задача офиса – продавать, то критерием должны быть продажи. Если задача обслуживание – то качество обслуживания.. Часто всё это смешивается в одну кучу. Эффективность работника от этого – снижается.
  3. Для пассивных продаж страховые продукты должны быть очень простыми. Часто встречается заблуждение, что чем больше продуктов, тем больше продаж. На самом деле люди продают то, что у них лучше получается продавать. И, как правило, это 1-2 продукта. Доступ к сложным продуктам и к активным продажам должен быть очень ограниченным и являться высшей карьерной ступенькой в иерархии. И не надо слушать продавцов, которые оправдывают свои неудачи отсутствием какого-то продукта. Научись продавать то что есть, получишь больше.
  4. Хорошей мотивацией является гибкий или даже свободный график работы в офисе. Например: 2-3я категория работает только в офисе, а высшая – «полевые» продавцы – сможет работать вне офиса, по собственному графику.

О деньгах и доходах

  1. Всемирный тренд – надзорные органы и регуляторы рынков борются с комиссионным вознаграждением. Чистая комиссия – это работа по типу «всё для продажи». Часто реальные интересы клиента проигрывают финансовым интересам продавца. (кстати – коррупция – это та же погоня за комиссией любой ценой) Поэтому возможная рекомендация такая – для продавцов в банке зарплатно-балльная система. А вот баллы привязаны к продаже. Например 1 продажа это 1 балл., а 1 балл стоит столько-то. Объемы же сборов можно учитывать в виде повышающего коэффициента для стоимости одного балла.
  2. Компенсация за продукт должна соответствовать ожиданиям людей. Сравнивали ожидания продавцов и компаний от продавцов. Это всегда две «большие разницы». Поэтому вопрос работы над ожиданиями – дискуссионный. Как минимум, нужен пилотный проект на примере одного отделения. Секретно, не афишируя, просчитать все цифры, понять возможности, подготовить общую схему и, основываясь на собственной реальной статистике, вводить схему компенсации для всей компании. У нас же часто идея не успев родится уже обсуждается всем трудовым коллективом.

Коммуникации внешние и внутренние.

  1. Во всем мире ключевым драйвером в продаже банковских услуг является доступность информации. Отдельная и большая тема – коммуникация с рынком
  2. Видео страницы продавцов. Например, на корпоративном сайте. Это очень эффективная коммуникация с рынком, коммуникация лицом к лицу.. Очень удобный и для клиента инструмент – если агент начинает прессинг, клиент может выключить экран. Для компании же – сокращение офисных затрат.
  3. По внутренним коммуникациям – создание специальных. Колл-центров для продавцов, куда можно звонить и задавать вопросы. Очень позитивнооцениваемый продавцами инструмент, но нужно учитывать, что часто – это своеобразный «выпуск пара» для них и персонал такого центра должен быть соответственно подготовлен.
  4. Годовые и полугодовые конференции, как возможность прямого общения с руководством и коллегами.

Обучение

  1. Обучение должно быть мотивационным инструментом. Принцип – «не всё и не для всех» То есть – Базовое, простому продукту (да, да – одному например!) для всех. А далее, расширение продуктовой линейки – только для тех, кто хорошо продает.
  2. Обучение должно быть по максимуму «в поле», практикой.
  3. Вебинары, видеотренинги и DVD-курсы – эффективны и снижают затраты.
  4. Тренировка навыков с фокусом на ключевой навык – коммуникативный. Сравните фразы продавцов при продаже страхования жизни: «Вы вложите 10, получите 1000 через 10 лет» и «Через 10 лет в Вашем окружении минимум 2-3 человека уйдут из жизни. Это могут быть Ваши друзья, Вы, я – кто угодно..».Какую из этих фраз проще говорить и где будет больше скепсиса и возражений? Вот эти навыки и надо оттренировывать.

Ну и как заключение. Я сделал обзор по статистике и остановился на ключевых моментах в работе с персоналом для повышения эффективности его работы. Никакой Америки тут я не открываю. Конечно, некоторые подходы из практики работы с агентскими сетями страховщиков банкирам покажутся непривычными или даже неприелимыми. Но! Они – работают. И работают эффективно. И в первую очередь в тех компаниях где внедрена культура активности и культура исполнения. И это касается всего персонала и, даже возьму шире, всего рынка..

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Одноклассники

« Назад 1 2 3 4 Вперед »

Страница : 1 2 3 4


Article printed from Бизнес Сообщество: http://www.iliaa.com

URL to article: http://www.iliaa.com/?p=268